Cinco ingredientes para transformar uma crise corporativa em uma oportunidade
À medida que o mundo se torna mais complexo e interconectado, a ameaça de uma crise corporativa cresce.
Vemos exemplos em toda parte: um gasoduto explode, destruindo um bairro inteiro; um escândalo de corrupção derruba um líder corporativo; uma violação de dados abala a confiança do cliente; problemas de qualidade dão origem a um recall maciço de produtos. Estes são apenas alguns exemplos entre muitos que mostram por que as empresas precisam de planos de gerenciamento de crises.
Os choques vêm em duas formas principais: ‘incidentes’ e ‘crises’. Incidentes são rupturas operacionais frequentemente decorrentes de acidentes ou desastres naturais. As empresas geralmente não são responsabilizadas por eles, a menos que sejam mal administradas.
No entanto, se os incidentes forem mal tratados, eles podem se transformar em crises que ameaçam a viabilidade de uma organização. Crises podem surgir em qualquer lugar, a qualquer hora, por inúmeras razões. Geralmente desencadeados por fatores internos ou externos significativos, eles têm impactos em toda a empresa, interrompem as operações comerciais normais e trazem o potencial de danos à reputação. Tudo isso significa que seus efeitos podem ser catastróficos – para marcas, pessoas e resultados finais.
No entanto, qualquer um dos tipos de choque traz oportunidades. Ter planos eficazes de gerenciamento de crises ajuda a organização a aprender o que funciona e o que não funciona, para que possa detectar e lidar com ameaças futuras de maneira mais rápida e eficaz.
O autor Nassim Nicholas Taleb lançou uma luz interessante sobre isso em seu livro Antifragile: Things Gain from Disorder [i] . Nele, ele sugere que as organizações não devem ter como objetivo desenvolver resiliência a crises. Por quê? Porque ser resiliente significa simplesmente voltar para onde você estava antes. Em vez disso, as organizações devem se esforçar para ser “antifrágis” e sair da crise melhor do que quando entraram.
[i] Taleb, Nassim Nicholas. “Antifragile: as coisas que ganham com desordem”. Random House, 2012.
É um pouco como aptidão pessoal. Se você levantar pesos na academia, seus músculos ficam doloridos. Alguns dias depois, você poderá levantar mais peso.
Agora imagine isso no contexto de uma crise da empresa e as respostas que a empresa recebe. Ele faz o trabalho duro necessário para corrigir o problema e aprende com a experiência. Resultado? Fica mais forte. E responderá ainda melhor da próxima vez.
Na PwC, chamamos isso de ‘Emergentes mais fortes’. É algo que sua organização precisa de cinco ingredientes para alcançar. Aqui estão o que são.
Até cerca de uma década atrás, muitas empresas estavam lamentavelmente despreparadas para uma crise. Por quê? Porque – fora das medidas de segurança física, como a realização de exercícios de incêndio – eles falharam no básico, como implantar planos de gerenciamento de crises e alocar funções e responsabilidades claras de prontidão.
Isso começou a mudar com o surgimento das mídias sociais e dos ataques cibernéticos – ambos rápidos e imprevisíveis, exigindo um planejamento rigoroso da resposta a incidentes. Esses planos foram expandidos para outros tipos de crise, de ético para ambiental e comportamental.
Então, como você pode garantir que você está o mais pronto possível para uma crise? Ao tomar quatro etapas principais.
Primeiro, se você não possui um plano de crise, faça um. Se você possui um plano, faça uma avaliação de sua disponibilidade – uma análise aprofundada de seu plano atual para verificar se ainda é relevante e identificar lacunas e pontos cegos. Isso deve incluir entrevistar as pessoas que executarão o plano, verificar se estão prontas e se praticam.
A segunda etapa é usar a avaliação de maturidade para aprimorar e atualizar os planos atuais . Algumas melhorias podem ser óbvias: talvez seu plano esteja no papel em um arquivo físico e precise ser digitalizado para permitir um acesso mais rápido e amplo. Ou pode ter havido mudanças nos negócios ou no ambiente externo que precisam ser refletidas no plano.
Terceiro, treine as pessoas envolvidas na execução do plano para garantir que estejam prontas a qualquer momento. Em seguida, passe para a etapa quatro, teste o plano : estique os músculos da sua organização executando exercícios de simulação de crise com as equipes relevantes, com base em cenários criativos, mas realistas, ao vivo.
Quando uma organização está no meio de uma crise, o que mais precisa é de fatos sólidos. O que aconteceu? Por quê? Como poderia ter sido evitado? Quais ações contribuíram para isso? Qual é o status atual para que decisões estratégicas possam ser tomadas rapidamente?
Estabelecer esses fatos não é fácil. Significa dar uma olhada fria, dura e objetiva dentro da empresa. Mas fazer isso é imperativo.
Por quê? Porque, em uma crise, informação é poder – e a base para uma resposta eficaz e credível. Além disso, uma empresa que não se esforça para descobrir os fatos pode terminar em um círculo vicioso, fazendo as mesmas coisas repetidamente enquanto espera resultados diferentes. Adivinha o quê: vai ficar desapontado.
Ao tentar estabelecer os fatos, o desafio é que a pressão do tempo seja pesada e implacável. Entre o atual ciclo de notícias 24 horas por dia, 7 dias por semana, e o escrutínio constante nas mídias sociais, há um esforço constante para obter informações rapidamente. Mas vá a público com algo impreciso, e certamente voltará a morder você mais tarde.
Além de entender os fatos conhecidos, também é vital estar ciente do que você não sabe. Quando a crise chegar, pode ser impossível estabelecer os fatos reais no primeiro dia, dois ou até três. Mas pessoas de fora da empresa aceitam isso. E se você souber quais são as lacunas em suas informações, pode pelo menos dizer que está buscando todos os fatos, mas ainda não os possui. Essa honestidade pode até aumentar sua credibilidade e ganhar confiança.
Três participantes principais estão no centro de qualquer resposta a crises. Primeiro, as equipes de relações públicas e comunicação. Eles são responsáveis por desenvolver e entregar as mensagens da organização interna e externamente. Segundo, as equipes legais e regulatórias. Seu papel é entender as exposições a riscos da organização e aconselhar sobre respostas apropriadas. Terceiro, as equipes de resposta operacional. Eles lidam essencialmente com tudo o mais – incluindo estabelecer os fatos de que os outros dois grupos precisam para fazer seu trabalho. Dependendo do tipo de negócio e da crise que está enfrentando, eles podem variar de especialistas em gasodutos a profissionais antifraude.
À medida que a crise se desenrola, o bastão de propriedade pode se mover entre as três equipes diariamente ou até a cada hora. Mas quem quer que esteja segurando a qualquer momento, todos eles devem trabalhar em sincronia. É especialmente importante que as equipes operacionais compartilhem as informações mais precisas e oportunas que puderem com as outras, para que as estratégias legais e de comunicação estejam baseadas em fatos e não em especulações.
Conseguir a estreita orquestração necessária entre as equipes de comunicação, jurídica e operacional nem sempre é fácil, em parte porque eles costumam trabalhar em silos separados. A melhor maneira de remover essas barreiras é incluir todas as três áreas nos planos de resposta. Então, quando a crise ocorrer, você poderá criar um pequeno comitê central composto por eles, com poderes para tomar decisões táticas e encaminhar questões importantes para o nível do conselho. Essa abordagem cria a orquestração que é o “molho secreto” para uma resposta eficaz a crises.
Outra ação que a alta gerência pode considerar – durante e saindo de uma crise – é “olhar ao virar da esquina”: criar espaço para explorar o horizonte de longo prazo e considerar o que acontece não apenas hoje, mas amanhã e além. Isso pode envolver a alocação de recursos dedicados que são liberados das pressões diárias do gerenciamento da crise. A perspectiva mais ampla e de longo prazo resultante pode ajudar a tornar a emergência da empresa da crise ainda mais forte e sustentável.
Além de ser coordenada entre as equipes, as mensagens de uma empresa durante uma crise também precisam ser autênticas. Isso significa que tudo o que a empresa diz e faz deve estar alinhado com os valores de sua marca e ser adaptado aos diversos stakeholders que influenciarão seu futuro.
Pesquisas recentes revelaram algumas tendências interessantes em torno da comunicação de crises com diferentes partes interessadas. Por exemplo, estudos sugerem que as clientes do sexo feminino são muito mais tolerantes do que as do sexo masculino a falhas de produtos e muito menos tolerantes a falhas éticas. Portanto, as empresas precisam pensar cuidadosamente sobre sua base de clientes ao estruturar suas mensagens.
Outro fator-chave pode ser quem age como seu rosto público durante a crise. Quando uma organização é liderada por alguém com uma marca pessoal forte, ela tende a se sair melhor em uma crise – especialmente se esse indivíduo desempenha um papel de destaque no esforço de comunicação.
Por quê? Parece que se o público já conhece e confia no porta-voz, é mais receptivo a acreditar neles. Portanto, um líder conhecido pode ser a melhor escolha para o papel. É por isso que algumas empresas constroem deliberadamente a presença e o perfil da mídia social de um membro selecionado de sua liderança sênior como parte de sua preparação para crises.
Por fim, é importante abordar todas as partes interessadas da organização. Nas crises passadas, vimos algumas empresas se concentrarem estreitamente em grupos específicos de partes interessadas – talvez investidores, órgãos reguladores ou consumidores altamente vocais – enquanto negligenciam outros, como clientes comerciais, funcionários ou fornecedores. A estratégia de comunicação deve incorporar uma compreensão clara de todos os públicos que ela precisa alcançar.
Depois de combinar os quatro primeiros ingredientes de uma resposta eficaz à crise, é hora de adicionar o elemento final: aprender com a crise para garantir que você responda melhor da próxima vez.
Isso é imperativo se você realmente “emergir mais forte”. Mas nem sempre vem naturalmente. Depois de enfrentar uma crise, qualquer organização pode se sentir tentada a deixar toda a experiência para trás e nunca mais pensar nisso. Este é um grande erro.
Em vez disso, é vital aprender lições sobre duas coisas. Primeiro, as causas principais: o que desencadeou a crise e o que podemos fazer de diferente para impedir que isso aconteça novamente? Segundo, como responder de forma mais eficaz no futuro: o que aprendemos sobre nossos planos de crise e como podemos melhorá-los para o próximo?
Nem todas as organizações aprendem essas lições. Já vimos casos em que as empresas são consideradas culpadas de atos criminosos, mas seu pessoal mantém firmemente que acabou de fazer um “acordo bruto”. Esse estado de negação é perigoso. Muito melhor aceitar uma parte da culpa e descobrir o que fazer de diferente no futuro.
A capacidade de uma empresa de aprender com uma crise se resume à sua liderança. Se seus líderes seniores estiverem dispostos a aceitar falhas e aprender lições, esse “tom do alto” molda comportamentos em todos os níveis – e os funcionários também se sentirão capacitados para aprender lições.
Dizem que aqueles que não aprendem com a história acabam repetindo. Prosseguir com a crise financeira global de 2008: o foco era isolar os bancos contra os impactos de uma crise, em vez de identificar e combater as causas profundas.
Retornando à analogia da aptidão física, isso era semelhante a amarrar travesseiros ao redor do corpo para evitar danos, em vez de trabalhar para aumentar a força do núcleo.
Sejam crises corporativas ou bem-estar pessoal, fica claro a importância vital de reconhecer, enfrentar e enfrentar os problemas reais. Mesmo que eles pareçam pequenos no momento, abordá-los permite que sua organização exercite seus músculos, para que fique em melhor forma quando um teste importante ocorrer.
A capacidade de responder efetivamente a uma crise se reflete no preço das ações de uma organização. As empresas que parecem ter respondido bem a uma crise ganham um prêmio de 22% em valor das ações em relação àquelas que não o fizeram. Essa é a vantagem obtida ao emergir mais forte.
No mundo interconectado e veloz de hoje, nenhuma empresa está imune a crises. A questão não é se uma ocorrerá, mas quando. Portanto, faz sentido – e bons negócios – estar pronto e equipado para emergir mais forte.
Fonte: WPC