Três maneiras de os líderes deixarem de perder informações essenciais de toda a organização.
No clássico estudo de Sydney Finkelstein sobre o colapso das empresas, Why Smart Executives Fail , as evidências de que os líderes empresariais precisariam para evitar o fiasco estavam disponíveis para eles em todos os casos que o autor e sua equipe examinaram. O livro foi escrito em 2004, mas o problema que ele destaca persiste. Meus colegas e eu passamos quase 20 anos examinando crises, incluindo o furacão Katrina e a atual pandemia de coronavírus. Nessas situações, também, as falhas nas organizações, sistemas e fundações da comunidade costumam ser claras, se a liderança estiver procurando. Mas, apesar das advertências, os líderes não têm sido capazes, ou não querem, de dar crédito aos riscos. Eles os ignoraram ou ignoraram – e o custo de sua inação foi alto.
A raiz desse problema está no pensamento herdado da era industrial, quando as organizações eram percebidas como sistemas lineares e estáticos. O conhecimento e a autoridade residiam no topo e fluíam ladeira abaixo por hierarquias rígidas. O status executivo foi derivado, em parte, por ser a pessoa com todas as respostas. Apesar do surgimento do gerenciamento de matrizes e de outras abordagens para nivelar hierarquias, e falar sobre ir além da liderança de comando e controle, o modelo permanece profundamente arraigado.
Curiosamente, os executivos aceitam prontamente a dinâmica dos mercados externos, sobre os quais têm pouco controle, pois os clientes adotam um novo produto “obrigatório” ou os investidores repentinamente azedam em um determinado setor. No entanto, eles não conseguem ver como os mesmos comportamentos se manifestam internamente, dentro de suas próprias organizações. Eles preferem a ilusão de controle e altos graus de previsibilidade. No entanto, assim como nos mercados externos, a chance de qualquer nova iniciativa, produto ou serviço ser destacada desde uma perspectiva interna desde o início é realmente muito pequena. Se você é um líder de negócios, pensar de outra maneira é fingir que é capaz de algum milagre da perfeição.
Em vez disso, você deve adotar uma maneira diferente de conhecer a organização: como um sistema complexo e adaptativo. Um princípio básico de tais sistemas é que ninguém sabe ou controla tudo. Esses sistemas podem atingir um alto grau de ordem por meio da auto-organização e ciclos de feedback robustos. Como executivo, sua responsabilidade é não apenas enviar estratégia e outras orientações, mas também, e igualmente importante, estar em sintonia com os sinais que retornam – o bom, o ruim e o feio – e estar pronto para responder.
Michael Beer, professor emérito da Harvard Business School, estuda os ciclos de feedback internos há algum tempo. Ele e o colega Russell Eisenstat descreveram seu processo pela primeira vez para garantir que o feedback não envernizado chegasse ao topo em um artigo da Harvard Business Review em 2004, e Beer o revisitou em seu novo livro, Fit to Compete .
A cerveja identifica “assassinos silenciosos” – como placas nas artérias de uma pessoa – que bloqueiam e distorcem o fluxo de informações significativas em uma organização e comprometem sua saúde. Beer me disse: “Descobri que os executivos não ouvem a verdade porque não sabem como fazê-lo. Eles pensam: ‘Eu sei o que quero fazer e quero fazê-lo rapidamente’. Eles não sabem como obter a voz coletiva [da organização] de maneira disciplinada e coerente e que consideram válidos. [Mas] se eles ouvem apenas uma pessoa, qualquer dissonância é facilmente descartada. ”
Para garantir que seus loops de feedback não sejam bloqueados ou distorcidos, aqui estão três ações principais que você pode executar.
Beer me disse que um dos assassinos silenciosos mais comuns em uma organização é a falta de clareza sobre estratégia, valores e prioridades. Ele observou que, embora as coisas possam parecer bem definidas para os poucos que estão no topo, elas podem rapidamente tornar-se confusas à medida que são traduzidas pela organização e além dela, para parceiros estratégicos e outras partes interessadas importantes. E prioridades concorrentes um nível ou dois abaixo da declaração de estratégia polida, onde é executada, são comuns.
Criar uma maneira segura de as pessoas fazerem perguntas e compartilharem feedback também é importante para promover a clareza. “A maioria das pessoas quer fazer a coisa certa”, disse Beer. “E a maioria sabe o que os frustra ao fazê-lo. No entanto, eles geralmente não têm um lugar para expressar que algo não faz sentido ou entra em conflito com outro processo ou prioridade. ”
Se sua organização é clara e consistente quanto aos objetivos e princípios operacionais, você pode recontextualizar o que de outra forma poderia parecer uma “reclamação” como uma tentativa de melhorar o cumprimento individual e coletivo da missão. O feedback destaca a confusão que pode ser resolvida.
Embora sempre existam linhas formais de autoridade nas organizações, é importante criar processos que deixem os títulos de lado. Existe uma tendência natural a adiar a opinião da pessoa mais bem paga (HPPO) – ou a mais alta classificação ou graduação. As forças armadas dos EUA banem o “HPPO” por meio do processo After Action Review (AAR), que possui quatro componentes simples:
Ao focar no alinhamento entre intenções e resultados – e em como melhor alinhar eles também no futuro – você não enfatiza as heróicas ou deficiências individuais e enfatiza o design e os recursos do sistema de sua organização. Evitar culpa e vergonha também promove o fluxo de feedback de baixo para cima e aumenta a disposição dos funcionários em aprender e se envolver.
Eu li muitos AARs. A maioria detalha os detalhes operacionais – o que foi feito. O aprendizado é ainda mais rico, porém, quando o processo inclui os fatores humanos – como o grupo funcionava em equipe. Você pode descobrir, por exemplo, que ninguém quer mais ter que se mexer por causa da entrega tardia de componentes, mesmo se estiver feliz com a forma como se uniram para evitar calamidade.
Muito foi escrito sobre os benefícios de ambientes psicologicamente seguros e a adoção do fracasso como uma oportunidade de aprendizado. Essas idéias foram trazidas para mim quando entrevistei Jimmy Dunne, diretor-gerente do banco de investimentos Sandler O’Neill (agora Piper Sandler) para o meu livro recente. Quando perguntei a Dunne como ele gerenciava o caos de uma operação de negociação financeira, ele disse: “Más notícias me acham rápido”. Ele explicou que ser capaz de identificar rapidamente o que está errado o ajuda a manter o banco nos trilhos, e também disse que nunca demitiria alguém por cometer um erro honesto, porque o tumulto dos mercados financeiros impossibilita a perfeição. Na opinião de Dunne, a melhor maneira de proteger os clientes e seus ativos é rapidamente descobrir erros. E proteger os clientes e seus ativos protege a reputação da empresa.
Portanto, reformule “tentativa e erro” como “tentativa e aprendizado”. Por mais difícil que seja, é mais inteligente aceitar a falibilidade e preparar você e seu pessoal para uma recalibração regular do que aspirar (ou pretender alcançar) a perfeição.
A verdade sempre encontra seu caminho para a superfície. Negar ou demorar demais para aceitá-lo pode resultar em erros evitáveis, baixo desempenho e até escândalo. Liderar exige vontade de ouvir a verdade, disciplina para incentivar a comunicação de todas as direções e coragem para enfrentar os fatos. A alternativa para lidar com a verdade pode ser ainda mais difícil: as consequências inevitáveis de não lidar com a verdade.